獨(dú)一的題目是，假如你選擇了靈敏發(fā)布（輕應(yīng)用）這條路，那就最好不要在公司網(wǎng)站建設(shè)的項(xiàng)目上去嘗試，不要拿著老板的錢去冒自己的險(xiǎn)。另外，絕大多數(shù)公司體系體例也壓根不支持靈敏發(fā)布，反而受其拖累。不如找一些志同志合的同伴，組一個(gè)小隊(duì)，用業(yè)余時(shí)間自由安閑地做點(diǎn)帶感的項(xiàng)目吧——對(duì)某個(gè)構(gòu)思真有愛的話就要舍得付出。鄙視那些成天喊著“為什么不靈敏”“為什么不立異”，然后8小時(shí)一到準(zhǔn)點(diǎn)放工的人，讓公司為自己的魯莽和無知買單，卻不愿意為了公司（和自己聲稱“很投入”的項(xiàng)目）多干兩三小時(shí)活兒。

    所以再看到滿天下的大喇叭放著“靈敏再靈敏”的口號(hào)，我就很尷尬。道理誠(chéng)然不錯(cuò)，舉著這桿大旗胡作非為的人亦如過江之鯽。我每次一談靈敏，當(dāng)即有不少人大聲叫好，有時(shí)我好奇去看他們做的產(chǎn)品，額頭汗珠頓時(shí)有如泉涌。罷了，就算我不談靈敏，豈非他們就不會(huì)歪七扭八地飛跑起來嗎？誰沒有傻逼的過去，誰不是在三番五次撞墻之后，或許有一天破墻而出。只要能承擔(dān)失敗的代價(jià)，你就去撞吧，而我自己又何嘗不是如斯。

    綜合以上三點(diǎn)，很輕易發(fā)現(xiàn)靈敏發(fā)布實(shí)在與至公司全無緣分。由于至公司壓根就瞧不起“小打小鬧的輕應(yīng)用”，立項(xiàng)都難；再說職員調(diào)度非常不靈活，第二點(diǎn)完全沒保障；第三點(diǎn)更加是鏡花水月。假如趕上授權(quán)不充分的部分，層層匯報(bào)層層審批，談什么靈敏發(fā)布，根本是閹人的春夢(mèng)。可是越戴著八十斤的鐐銬走路，越輕易幻想和鼓吹靈敏發(fā)布的夸姣，卻忘了“人靠譜”即王道——是啊，誰又愿意承認(rèn)自己不靠譜呢？

    第一，治理上必需精簡(jiǎn)崗位，追求一人多能而不是精細(xì)分工（降低溝通本錢）；必需以小項(xiàng)目組的方式組織人力，一腳踢飛該死的提單排期（進(jìn)步產(chǎn)品歸屬）。組內(nèi)成員最好經(jīng)由了半年以上的磨合，協(xié)作默契，彼此友愛。

    第二，必需有一半以上組員是這款產(chǎn)品的忠實(shí)用戶（尤其是PM本人），這比什么用戶模型都他媽的管用。只有強(qiáng)烈的感同身受，才能真正理解用戶，理解應(yīng)用情景，與用戶有更多的共識(shí)與話題。固然也可能以己推人過甚，但總比隔岸觀火有效太多。

    第三，輕應(yīng)用比傳統(tǒng)產(chǎn)品更適合靈敏發(fā)布，其原因不完全是開發(fā)本錢低。輕應(yīng)用本身的定位就是“知足特定用戶的特定需求”，對(duì)目標(biāo)用戶群的劃分粒度比傳統(tǒng)產(chǎn)品更細(xì)，用戶更加典型化而非多元化，降低了用研的難度。

    這時(shí)，對(duì)PM的信賴感就是實(shí)行靈敏發(fā)布的樞紐。此外還有三個(gè)必要環(huán)節(jié)，對(duì)結(jié)果亦有決定性影響。

    所以到底是靈敏呢，仍是守舊呢，見仁見智，根本沒個(gè)確定的說法。說白了，這得看人。靠譜的人會(huì)根據(jù)項(xiàng)目背景，選擇輕巧或是穩(wěn)重的流程治理，而不是捉住一根教條死不松手。但這個(gè)定律在輕應(yīng)用時(shí)代又有轉(zhuǎn)折，變成一面倒的“靈敏發(fā)布為王”。原因很簡(jiǎn)樸——輕應(yīng)用的開發(fā)時(shí)間均勻也就6-8周，假如前期預(yù)備都要做3-4周，飯菜都涼了。當(dāng)開發(fā)本錢低到一定程度，靈敏發(fā)布反而是更好的風(fēng)險(xiǎn)控制手段。由于流程治理的保障效果僅僅是“聊勝于無”，卻要耗費(fèi)大量的時(shí)間，開發(fā)本錢又完全虧得起，不如信賴產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)與直覺。

    三者俱備，談何輕易。流程治理最多只能驗(yàn)證出“天時(shí)”，對(duì)于“地利”與“人和”均束手無策，對(duì)成功率的晉升天然有限。但假如連流程治理都不做，恐怕更是一拍系列群魔亂舞。就算拍得不算太離譜，也有兩個(gè)后患：首先是初期版本沒抓準(zhǔn)核心需求，一出膛就砸了口碑，Web產(chǎn)品的用戶不愿意再嘗試，APP用戶卸載或不再進(jìn)級(jí)。其次是初期規(guī)劃的彈性太小，對(duì)后期拓展造成很大限制。當(dāng)然，初期畫個(gè)大餅則死得更快……

2、治理體系體例與資源支持能促進(jìn)產(chǎn)品發(fā)展，而不是拖累它（地利）
3、產(chǎn)品處于上升期的市場(chǎng)（天時(shí)）

任何產(chǎn)品的成功都有三個(gè)必備要素：
    很早很早之前，網(wǎng)易游戲一位不知姓名的高人有句名言：不管是5個(gè)人的項(xiàng)目，仍是500個(gè)人的項(xiàng)目，失敗原因多半都出自“沒捉住用戶需求”。這句話的真意是，再怎么專業(yè)的流程治理，對(duì)成功率的晉升都是極有限的。否則那些牛逼哄哄的國(guó)際至公司，他們通常有著最精密，最謹(jǐn)嚴(yán)的項(xiàng)目治理規(guī)范，豈不是常勝不敗？屁嘞——還不是一堆爛尾樓。

    從2008至今，我加入到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)操行業(yè)已經(jīng)有3年半了，根據(jù)我的觀察經(jīng)驗(yàn)，凡是一拍系列的項(xiàng)目，成功率不足1%，死亡率均勻是50%，成功和死亡之間則是“好死不如賴活著”這么一個(gè)不上不下的狀態(tài)。如斯慘淡的結(jié)果，極大促進(jìn)了流程治理的專業(yè)化，各種用研手段，各種競(jìng)品分析，各種數(shù)據(jù)挖掘競(jìng)相攀比，結(jié)果呢？成功率可能晉升到了5%，死亡率均勻降低到了35%……在治理層看來不外是五十步笑百步。

    前些日子看見一個(gè)典型案例，一同行說，自己的新浪微博應(yīng)用，從提出創(chuàng)意到發(fā)布只用了6天，6天！這款應(yīng)用叫“APP匯”，思路上挺帶感的APP社交推薦服務(wù)。從正面的意義講，盡早拿出一個(gè)可用原型來接受市場(chǎng)檢修，再根據(jù)真實(shí)數(shù)據(jù)與反饋來調(diào)整產(chǎn)品，遠(yuǎn)比隔靴搔癢的“用戶建模、競(jìng)品分析”更加可靠。而負(fù)面的部門則是，靈敏發(fā)布的流行也助長(zhǎng)了“一拍腦袋”“一拍大腿”，總結(jié)為“一拍系列”的荒謬立項(xiàng)盲目開發(fā)。

    對(duì)于流行的“靈敏發(fā)布”概念，我的感情很復(fù)雜。一方面我自己就是靈敏發(fā)布的忠實(shí)支持者，但又看到了對(duì)它大量的濫用，甚至我自己也有可能濫用。