只要人靠譜，做什么都是靠譜的。假如人本身不靠譜，在任何角色上，都會出題目。至于什么題目：細(xì)節(jié)不到位、文檔及版本控制邏輯不清晰、決議計劃前后矛盾、協(xié)調(diào)成員配合乏力、工作重心聚焦不準(zhǔn)確、溝通不主動……比比皆是。

    從這個角度講，沒有那么多流程治理和部分配合的小團隊產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品，要更加安全、更加靠譜。近期組里的一個小眾產(chǎn)品，沒有大資源投入、沒有多部分合作、沒有高層壓力、沒有戰(zhàn)略意義，固然選擇了一條難路，但整個產(chǎn)品從設(shè)計到運營，讓外人看來，顯得張弛有度、節(jié)奏明確，這就是一個顯著的例子。

    產(chǎn)品團隊，遇到這種復(fù)雜的情況，獨一的救命稻草，就是產(chǎn)品各環(huán)節(jié)的樞紐位置，有靠譜的樞紐角色把持，然后這類樞紐角色需要保持持續(xù)的頭腦清醒、精神集中，在任何階段都能回溯最初的產(chǎn)品原則、評估當(dāng)前的團隊重心和高層要求，同一麾下執(zhí)行者的步履，并說服高層。

    不知道這種情況，在其他公司是否常見。當(dāng)沒有固化的產(chǎn)品負(fù)責(zé)制和確認(rèn)層級治理機制的時候，深埋題目的跨部分團隊開發(fā)產(chǎn)品，然后暴露出一堆題目，一遍又一遍的傷害每一個產(chǎn)品。所以，這種公司老是泛起一堆一堆的打折產(chǎn)品，承擔(dān)著一堆又一堆不給力的數(shù)據(jù)和市場境況，最后擔(dān)責(zé)到產(chǎn)品職員身上，該調(diào)走的調(diào)走、該跳槽的跳槽，再招進下一批未知輕重的欣欣茂發(fā)者，如斯反復(fù)、以至無限。

     可悲的是，在大部門環(huán)境下，卑微的產(chǎn)品職員不僅無法預(yù)估各種隱患題目，對于已經(jīng)發(fā)生的傷害題目也沒有足夠的防御資源和職權(quán)。這個時候，產(chǎn)品經(jīng)理，就是妥妥的炮灰，眾口一鑠，灰飛煙滅。最后，產(chǎn)品經(jīng)理仍舊必需站起來，拖著被各種題目所累的核心成員，繼承把項目推進下去。

     一個產(chǎn)品項目，從立項、交互、視覺、開發(fā)、測試等各個階段，總會由于各種題目而反復(fù)傷害。尤其是跨部分合作、多環(huán)節(jié)配合的流程，傷害題目發(fā)生的隱患比比皆是。這個過程期間，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，就是想盡辦法，避免各種傷害的發(fā)生、避免各種傷害打擊到核心成員、傷及團隊重心。

最后感嘆一下，產(chǎn)品經(jīng)理是妥妥的炮灰，哪個環(huán)節(jié)出題目，都可以揭生產(chǎn)品規(guī)劃和項目治理的漏洞和傷疤

     相反，當(dāng)指定了項目設(shè)計工作的確認(rèn)層級之后，再泛起提交設(shè)計稿分歧格、推翻設(shè)計工作不符合流程的情況，就可以明確的質(zhì)疑“提交的權(quán)利”和“推翻的權(quán)利”，是否符合“確認(rèn)層級”的流程。這個時候，是能力題目的就調(diào)整確認(rèn)層級或更換負(fù)責(zé)人、是流程題目的就貫徹流程，比大家互相裝無辜更加務(wù)實。

     在這種確認(rèn)過程中，應(yīng)該在每一個網(wǎng)站建設(shè)項目實施之前明確“相應(yīng)的設(shè)計工作，需要有相應(yīng)的確認(rèn)層級”，這一點至關(guān)重要！“確認(rèn)層級”都不明晰的情況下，首先應(yīng)該檢討的不是設(shè)計質(zhì)量沒有達到要求，而是為什么會泛起這種流程上的漏洞，讓不符合設(shè)計質(zhì)量的東西推進到下一步驟。漏洞不堵住，就沒有資格反復(fù)插手，這樣既傷害團隊，也拖垮自己。

     好比一個設(shè)計稿，當(dāng)然要由直接負(fù)責(zé)人A確認(rèn)，沒有題目了，再交到下一步去執(zhí)行。那么這個負(fù)責(zé)人A需要評估：自己是否能夠保證這一個確認(rèn)結(jié)果是最后結(jié)果。假如不能保證，那么再提交上一層的負(fù)責(zé)人，讓他確認(rèn)。但假如上層負(fù)責(zé)人曾經(jīng)授權(quán)了負(fù)責(zé)人A的確認(rèn)權(quán)限，就不應(yīng)該在A已經(jīng)確認(rèn)之后，輕率的推翻確認(rèn)結(jié)果。

    首先要問的題目是：是不是根本沒有明確“確認(rèn)層級”的工作流程，或者只是口頭明確、表面默契而已？    為什么“工作結(jié)果”可以推翻重來？誰賦予了提交者“提交的權(quán)利”，又是誰賦予了推翻者“推翻的權(quán)利”？ 終極做決定時，假如依舊僵持不下，那么誰對產(chǎn)品長期負(fù)責(zé)，誰做決定。誰對產(chǎn)品長期負(fù)責(zé)？回歸的上一個題目。

     這種題目泛起非常正常，當(dāng)設(shè)計職員沒有做充足的競品分析，也沒有充分理解產(chǎn)品的情況下，總會在設(shè)計時泛起偏差。只要產(chǎn)品職員說明需乞降修改原因，說服設(shè)計職員回歸需求即可。可怕的是“僵持不下”，設(shè)計職員堅持己見，以為設(shè)計細(xì)節(jié)是準(zhǔn)確的、靠譜的、符合產(chǎn)品需求的，產(chǎn)品職員卻無法認(rèn)同。僵持不下時，應(yīng)該擱置題目，繼承推進項目，而不是在這種題目上糾結(jié)一個下戰(zhàn)書，還把各種用戶調(diào)研、應(yīng)用實例搬出來說理。

     既然已經(jīng)確定了產(chǎn)品需求，為什么會泛起“不符合需求、偏離定位”的設(shè)計細(xì)節(jié)？為什么會在這種題目上鋪張時間？

     在以上這種情況下，發(fā)起不合者有什么必要前提？一是長期跟進產(chǎn)品，了解最初的產(chǎn)品原則和定位；二是了解整個團隊的工作重心和產(chǎn)品市場情況，而不是只認(rèn)識自己所管部分的情況。可悲的是，認(rèn)識了以上兩點的人，往往不會做出不靠譜的決議計劃，而去傷害整個項目。

     原因很簡樸，當(dāng)一切順風(fēng)順?biāo)l條大路通羅馬的時候，旅游團眾大佬必定隨著美女導(dǎo)游就OK了。當(dāng)路遇困難時，導(dǎo)游就算認(rèn)識路途中的險惡，也仍舊不是無法把自己偽裝成團隊的菩薩，左右不了各位大佬的想法主意。（默契，可以克服這一題目。但在至公司的營盤里面，想培養(yǎng)一個默契而完整的項目團隊，一般是可遇不可求的。但默契的產(chǎn)品小組仍是有的。）

     在產(chǎn)品負(fù)責(zé)制尚不明晰的情況下，即使團隊核心成員開會確認(rèn)了產(chǎn)品原則，也永遠(yuǎn)不會有一個強有力的角色把產(chǎn)品原則貫徹到每一個階段，初期產(chǎn)品定位和產(chǎn)品原則的會議確認(rèn)，是沒有力度的，只是表面上的同一而已。

     首先需要問公司：產(chǎn)品負(fù)責(zé)制，到底有沒有明確和落實？實在，產(chǎn)品職員已經(jīng)也應(yīng)該，把對產(chǎn)品的長期責(zé)任，承擔(dān)在自己身上。但是公司層面和總監(jiān)層面假如沒有強有力的確認(rèn)產(chǎn)品負(fù)責(zé)制的歸屬，我們這種自我承擔(dān)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)制，永遠(yuǎn)不會在樞紐時刻施展作用，而只會左顧右盼。

     為什么初期同一過產(chǎn)品原則，中期卻泛起原則上的不合？“發(fā)起不合者”所具備的必要前提是什么？

1、跨部分合作的項目，設(shè)計部分提交的工作結(jié)果，常常被他們自己的上層或左右推翻重來，即使對產(chǎn)品有利，卻傷害整個項目，傷害自己人。

2、產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)中，在產(chǎn)品需乞降定位已確認(rèn)的情況下，糾結(jié)在“不符合需求、偏離定位”的設(shè)計細(xì)節(jié)，僵持不下、鋪張時間、拖垮精力。項目初期，產(chǎn)品原則已經(jīng)開會同一、皆大歡喜，但中期卻在產(chǎn)品原則上泛起不合。甚至在產(chǎn)品面對上線時，還有人為該產(chǎn)品賦予新的定位。